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  1993年,李宁公司迁址北京,在全国建立特许专卖营销体系。仅用了三年,李宁就完成了从运动员到企业家的转型。

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  可以说,以2017年为节点,李宁的零售改造初有所成,过去10年里批发模式积累的问题基本扫除,更可以展开拳脚,为未来铺垫。

  有人说,李宁的梦想加上陈义红的商业天分,造就了之后李宁公司的十年黄金发展期。从现实情况看似乎如此,他2000年带领李宁实现了9亿多的销售额,创造了当时国内体育品牌的创纪录成绩。

  强行拔高定位,并没有使李宁走向“国际化”,却使品牌定位陷入了尴尬的境地,提价一直持续到了2011年7月,中间又恰好赶上李宁公司换标,原标志的产品马上变成过季商品,这迅速推高了库存。

  然而,在李2001年,陈义红最终选择了离开。外界曾反复猜测,流传最广的说法是“因为李宁公司始终无法进入10亿元俱乐部”。还有一个广泛的猜测是,李宁更希望能给李宁品牌的前行注入制度性,而陈义红却是“连一双鞋子的颜色、一件衬衣的款式,都喜欢插手其中”,当两个具有如此强烈个性的人撞在一起时,陈义红坦言,“我知道我早晚都会离开。”

  从公司的运作上看,李宁公司的改革已初见成效,公司经营也开始逐渐走上正轨,但糟糕的财务状况大大降低了公司的美誉度。提起金珍君,人们记住的不是他给李宁公司做的额那一切,而是3年“巨亏30亿”。外界普遍将其视作李宁在泥潭中越陷越深的罪魁,他的国际化背景遇上李宁这家中国公司,最后水土不服的执行力低下被广为诟病。

  自此以后,李宁公司就一直以“李宁”品牌为主要发展动力,成为国产运动品牌先驱。



  有一款国产运动鞋在国庆长假期间火了,它就是 国庆阅兵时, 10 万人的游行方阵中,约 7 万人穿的李宁无界运动鞋—— “方阵同款出街——你可以拥有。”

  然而,2014年11月,在退任代理行政总裁一职的公告中,金珍君表示“我们已经完成了业务重组这一阶段的预计目标”。他说的目标分三个,第一阶段旨在改善渠道效率及盈利能力、清理渠道存货等短期问题;第二阶段变革(2013至2014年)则专注于改善供应链、营销和产品规划模式,包括产品开发及消费者体验;第三阶段(未来2至4年)将确保集团拥有合适的业务模式,以达到改善利润结构和渠道、零售效率以及现金及投资回报率。

  “最终李宁很好地抓住了这个百年不遇的机会,让人眼前一亮。”时装周产品带来的社会话题、赞誉,让李宁重新回到代表身份、高端品质、潮流时尚的品牌形象,在媒体观察人看来,这是一次完美的品牌回归。

  瑞信发表研究报告,自7月首周起至9月底,李宁平均每周线%,李宁的服装价格溢价在过去数周内也有所扩大,现在比安踏高47%,比特步高68%。同一时间,李宁的每周鞋类平均价格上涨了6%。因此该行该行将李宁目标价由23.6港元升至26.3港元,评级“跑赢大市”,并为行业首选。

  在亏损状况得以扭转后,李宁开始了计划中的扩张。2015年7月,李宁公司宣布战略方向将由体育装备提供商向“互联网+运动生活体验”提供商转变,这一新战略的背后,意味着要在产品、渠道、O2O模式、消费者互动方式上以及数字化生意平台的构建上发力,打造一个“数字化的生意平台”。

  2010年,李宁就率先喊出“90后李宁”,想用年轻化定位和时尚潮流产品争夺年轻群体的青睐,但遇到的是新的不愿搭理,老的弃之而去。李宁也许自己也没想到,时隔8年,他才真正赢得年轻人的青睐。

  英国金融时报中文网评论,李宁打造了中国最大的运动品牌销售网络,拥有7748家零售店铺,但其中只有474家由李宁公司直接管理,其余的店铺中有60%由约2000家缺乏经验的零售商运营,他们不愿意降价清空过季存货,因此留给新款高价产品的空间很少。

  谈到这个问题时,李宁并不认可所谓的“死”与“生”,“从公司的经营上来讲没那么严重。2012、2013年的亏损值,是我们公司战略调整中产生的财务亏损,我们运营上其实一直都在盈利。只是说整个公司要消化过去积累的问题,要改造成新的东西,(但)还没完全构造出来的那个过程,效率是极低的,所以它产生的亏损也是属于正常的,在公司承受范围之内的。所以用‘起死回生’这个词可能戏剧化了一点。”

  自此以后,李宁公司就一直以“李宁”品牌为主要发展动力,成为国产运动品牌先驱。

  2014年,李宁总体营业额增长近10亿。2014年下半年起,订货会订单开始同比增长,2014年三四季度同店销售转为正增长,2014年第四季度同比录得中单位数增长——在金珍君离任前,李宁的生意已经开始逐步复苏。

  他有时候会用得意的又满是感慨的口吻提起这个数字。“我要感谢李宁,如果没有他给我那样的机会和平台,我也不会拥有今天这些经验。幸好遇见的是他,因为像我这样你们称之为很霸气的人,如果没有他那样的老板,我们也不会配合那么多年,也可以说,也因为是我,我们才搭挡了那么多年,才有了李宁和动向,我们双方应珍惜缘分。”(李宁与陈义红:两个人和属于他们的年代2017-07-08)

  从1997年起,李宁公司开始了长达27个月销售负增长的日子。彼时,身为财务主管的张志勇做出了大胆的决策——做线下,也就是先开店。因为“多开一个店,你就多一份收入,多一份收入,公司的财务就多一点,财务多一点,乘以百分比,对下一步的投入就多增加一部分。”2001年,张志勇被举荐上前台,却不得不面对难以突破的销售瓶颈,遥遥无期的“10亿目标”,和一度高达60多万件的产品积压。

  他有时候会用得意的又满是感慨的口吻提起这个数字。“我要感谢李宁,如果没有他给我那样的机会和平台,我也不会拥有今天这些经验。幸好遇见的是他,因为像我这样你们称之为很霸气的人,如果没有他那样的老板,我们也不会配合那么多年,也可以说,也因为是我,我们才搭挡了那么多年,才有了李宁和动向,我们双方应珍惜缘分。”(李宁与陈义红:两个人和属于他们的年代2017-07-08)

  金珍君上任当年,李宁净关店1821家。高库存下金珍君首先选择了对渠道的调整。他还主导了零售模型改革,将高达15个月的产品研发生产周期缩短为9个月。



  有一款国产运动鞋在国庆长假期间火了,它就是 国庆阅兵时, 10 万人的游行方阵中,约 7 万人穿的李宁无界运动鞋—— “方阵同款出街——你可以拥有。”

  然而,2014年11月,在退任代理行政总裁一职的公告中,金珍君表示“我们已经完成了业务重组这一阶段的预计目标”。他说的目标分三个,第一阶段旨在改善渠道效率及盈利能力、清理渠道存货等短期问题;第二阶段变革(2013至2014年)则专注于改善供应链、营销和产品规划模式,包括产品开发及消费者体验;第三阶段(未来2至4年)将确保集团拥有合适的业务模式,以达到改善利润结构和渠道、零售效率以及现金及投资回报率。

  多年后李宁谈及此事时说:一个创业元老需要离开,并不是他起到阻碍作用,一个人在一个位子坐太长时间,对这个岗位没有好处;一个成长型公司,本身需要不断变革,不断引进新的、更能符合企业发展阶段能力的人才,这就像一个孩子,在什么年纪吃什么东西做什么事。

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